团购疯狂：让王兴更具野心 让刘强东当初

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　　“要么牛逼，要么滚蛋”是贴在美团网墙上的，时代的机会，能否成为美团的机会？这是我们重新审视他的缘起——当我们告诉王兴，他可能是《中国企业家》历年最年轻的封面人物时（王兴出生于年），他耸了耸肩，“或许是因为你们过去太保守了。”
　　即将过去的年对美团来说既甜蜜又艰苦。迅速增长的业绩让它隐隐有了“巨头”相——交易额由去年的亿翻两倍至亿，员工数量即将超过一万人。它已经切走了中国团购市场左右的份额，按照王兴的规划，年其交易额目标为亿，年则是亿。
　　听听最懂“实物电商”的人如何评价所谓的“”。阿里巴巴集团首席运营官张勇（微博）告诉《中国企业家》，电商概念注重与用户连接，互联网最大的好处是聚合需求，让信息透明化。是供给方式升级，能够让它跟需求聚合更匹配。
　　刘强东则告诉本刊，自己“有些后悔”，“当初还是不够激进，胆子还是太小，没有多亏点钱在团购和生活服务上早点布局。”他说，“看到美团发展这样迅猛，回想过来，就应该继续往里烧钱。”不过，“投资人可能受不了”。
　　面对这些，王兴并没有表现出多少乐观。美团占有垄断地位的三四线城市，正在大众点评、百度糯米等强有力的反扑；在酒店、外卖等垂直领域，携程、去哪儿、饿了么等竞争对手频频“夺食”；而更多来不及扩张的细分领域，阿姨帮、代驾等公司迅速崛起。
　　他最担心的是自己不够接地气，这是他曾经摔倒的原因之一。“现在越来越倾向于其实一切错误都是自己的错，因为我作为，我决定我们应该往哪个方向走，应该谁来负责。”王兴说，之前美团实现了盈利，但今年继续大规模投入之后又变得不盈利了，他称自己心里有底，知道在什么情况下可以盈利，“我们不想停下来盈利，我们想增长得更快。”
　　让王兴忧虑的其实是新兴的、未知的、即将到来的变化和难以定义的对手。他举例，如果未来大家依然用手机，但都不用了，都通过一个类似于语音的统一入口登陆，那它就会有极其强大的力量，可能发生翻天覆地的变化，有一大批企业会死掉。
　　正因为如此，王兴特别关注许多“疯狂”的想法，甚至自己会为这些疯狂的想法投资。他是租车的投资人，租车张丙军是王兴大学的师弟，“他的租车项目有想法，但坦率地讲非常疯狂。”王兴说，就像你把一个车借给别人，他开跑就不回来了，这都是很现实的考虑，这个能不能行，在真正验证过之前是不好判断的。
　　为了应对“潜在的者”，美团所需要的应变速度也更快。年，美团进一步强化了交易平台与信息平台，经过四年发展美团已积累了很多数据和商户，很多基于交易的评价，怎么把评价进一步整理出来正在被考虑，数据的收集、整理以及数据能否真的应用起来对美团也是很大挑战。
　　美澳居创始人兼，曾经经历过“千团大战”，他也是拉手网原创始人之一。在时代，经常自己，“这一波浪潮竞争的，不再是你的能力，比的是你的创新能力。”这一波创业与上一波做团购相比已完全变了，方法也变了。“所以你要是不变，就赢不了。”
　　应变同时，上市也提上了日程。王兴表示，年美团就开始与投行接触，“但上市现在不是我们最紧要的任务。”他更愿意将上市看作企业发展中自然而然的行为，“目前做各种判断和决策并不是以怎么样有利于最快上市来考量的。”这一点拉手网已经提供了。
　　但从另一角度看，美团作为一个以平台为目标的公司，还存在众多不够完善的领域。在资金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加强控制力的痛点很多。淘宝作为一个大的综合平台，它拥有统一的帐号体系、支付体系、信用体系和服务质量，美团虽已统一了帐号体系，但其他层面仍不够充分。
　　一位电商行业的资深观察人士认为，衡量美团是否成熟的标志，是“是否建立了自己的闭环”。在他看来，领域里美团是从“交易”开始切入，而大众点评的核心是“信息”，这从一开始就决定了美团势必会在领域扎得更深。“假如有一天，美团推出了自己的支付，那么标志着美团将是一个可以跟淘宝平行的平台。”
　　“美团有自己的风险和问题，但从投资的角度来看，美团已经‘上岸’了。”一名投资人这样评价美团，但他认为未来美团如果不能建立自己的生态体系，很难真正成为一家平台级大公司。“就好像同城投资代驾一样，美团需要找到自己的生态圈。”他评价美团未来是否是一家大公司的方法“简单”，就是看“上市以后能否达到百亿美元估值。”
　　王兴显然也在思考这样的问题。他对《中国企业家》透露，上周美团刚刚引进了一名专门负责的，上半年美团还有人力资源、平台产品的加入，而接下来的半年时间，美团将会在系统和基础设施投入更多的资源，并且优化个性化推荐的页面。“未来三年美团很重要的变化，可能你们在半年内就能看到。”王兴对具体变化秘而不宣，只强调目的就是把连接人和商户做得更加彻底。
　　“我们的确需要更加。”该负责人表示，美团需要“共营共生”，“我们过去更多是自主经营，未来希望更多的合作伙伴，不只商务本身。我们也不可能面面俱到，把什么事情都做好，而是希望去帮助更多的合作伙伴创造更多的机会，成为平台是自然而然产生的结果。”
　　作为平台，美团的资源比不过巨头，而它在垂直领域插下的每一根针，都要面对无数挑战者的虎视眈眈。有人说它正“四面受敌”，它的形战略，恰如一个钉子，能否牢牢嵌入市场，取决于钉子帽是否够大，钉子尖是否够锋利。
　　年月美团电影业务立项，月决定做在线选座业务并更名为猫眼电影，今年月，猫眼电影正式成为的事业部，拥有的供应链体系和销售团队。短短两年时间，猫眼迅速跻身电影在线票务网站第一阵营，回想起来，徐梧认为是王兴的战略眼光决定了今天的。
　　并非是美团做的不好——恰恰相反，在今年的国庆档期，美团网旗下的猫眼电影联合《心花放》制片方开展了网络独家预售活动，一周左右的时间便售出了超过万张电影票，收获了大约万元左右的票房，创造了美团猫眼电影预售的最快纪录。在预售的联合发布会上，有记者问王兴，这种“在线票务网站加电影”的跨界合作形式，未来是否有可能掉传统的电影发行公司？
　　王兴的反应非常小心——他一再强调“传统的发行环节”依然有必要存在，而猫眼的这种合作模式也谈不上“”，只是电影产业链上“有力的补充”。但出乎意料的是，当美团网宣布“最快打破电影预售纪录”同时，“猫眼电影将向传统电影发行打响第一枪”之类的标题在网上已铺天盖地，的记者不可能错过如此明显的趋势。
　　王兴生气了，认为在曲解他的意思，猫眼电影远谈不上。这听起来多少有点匪夷所思，实际上显示出猫眼电影已经开始涉足传统产业链的深水区，并且即将触碰到既得利益者的蛋糕，可能会引起剧烈的反弹——王兴的正是源自内心深处的这种忧虑。
　　《心花放》可谓是互联网深度参与电影发行环节的首次创新，最终票房超过了亿元，成为今年国产电影票房当之无愧的冠军，而近一半的票房是通过猫眼售出的。现在，全国电影票中，每卖出五张票就有一张来自猫眼电影。这让猫眼成为电影圈内人士最为关注的“变量”。
　　“最简单的道理，哪个电影订的多就应该多排片，而不是排片多买的人才多。这个因素会直接影响到整个产业链条，如果未来猫眼电影的影响力大到一定程度，将会参与到整个发行链条的利润再分配。”一名电影行业资深人士如此判断。
　　这个判断并非空穴来风。创造了《心花放》跨界合作的票房纪录以后，猫眼电影事业部产品总监徐梧每天都接到很多片方的电话要求合作。而据一位电影公司人士对《中国企业家》透露，最近一个著名导演的新片就放弃了传统的发行公司，直接找到猫眼进行合作。
　　在伯乐营销张文伯看来，《心花放》与猫眼的合作是一个分水岭：在此之前，电影片方与平台合作更多是简单的贴差，拿票务平台当媒介，在做广告，且投入有限，在此之后，平台对于一些重点影片合作已上升到千万级投入，并开始考虑“票房分账”，这意味着猫眼已是行业里重要的玩家，未来甚至有参与重新制定规则的可能。
　　作为平台，美团的资源比不过巨头，而它在垂直领域插下的每一根针，都要面对无数挑战者的虎视眈眈。有人说它正“四面受敌”，它的形战略，恰如一个钉子，能否牢牢嵌入市场，取决于钉子帽是否够大，钉子尖是否够锋利。
　　年月美团电影业务立项，月决定做在线选座业务并更名为猫眼电影，今年月，猫眼电影正式成为的事业部，拥有的供应链体系和销售团队。短短两年时间，猫眼迅速跻身电影在线票务网站第一阵营，回想起来，徐梧认为是王兴的战略眼光决定了今天的。
　　并非是美团做的不好——恰恰相反，在今年的国庆档期，美团网旗下的猫眼电影联合《心花放》制片方开展了网络独家预售活动，一周左右的时间便售出了超过万张电影票，收获了大约万元左右的票房，创造了美团猫眼电影预售的最快纪录。在预售的联合发布会上，有记者问王兴，这种“在线票务网站加电影”的跨界合作形式，未来是否有可能掉传统的电影发行公司？
　　王兴的反应非常小心——他一再强调“传统的发行环节”依然有必要存在，而猫眼的这种合作模式也谈不上“”，只是电影产业链上“有力的补充”。但出乎意料的是，当美团网宣布“最快打破电影预售纪录”同时，“猫眼电影将向传统电影发行打响第一枪”之类的标题在网上已铺天盖地，的记者不可能错过如此明显的趋势。
　　王兴生气了，认为在曲解他的意思，猫眼电影远谈不上。这听起来多少有点匪夷所思，实际上显示出猫眼电影已经开始涉足传统产业链的深水区，并且即将触碰到既得利益者的蛋糕，可能会引起剧烈的反弹——王兴的正是源自内心深处的这种忧虑。
　　《心花放》可谓是互联网深度参与电影发行环节的首次创新，最终票房超过了亿元，成为今年国产电影票房当之无愧的冠军，而近一半的票房是通过猫眼售出的。现在，全国电影票中，每卖出五张票就有一张来自猫眼电影。这让猫眼成为电影圈内人士最为关注的“变量”。
　　“最简单的道理，哪个电影订的多就应该多排片，而不是排片多买的人才多。这个因素会直接影响到整个产业链条，如果未来猫眼电影的影响力大到一定程度，将会参与到整个发行链条的利润再分配。”一名电影行业资深人士如此判断。
　　这个判断并非空穴来风。创造了《心花放》跨界合作的票房纪录以后，猫眼电影事业部产品总监徐梧每天都接到很多片方的电话要求合作。而据一位电影公司人士对《中国企业家》透露，最近一个著名导演的新片就放弃了传统的发行公司，直接找到猫眼进行合作。
　　在伯乐营销张文伯看来，《心花放》与猫眼的合作是一个分水岭：在此之前，电影片方与平台合作更多是简单的贴差，拿票务平台当媒介，在做广告，且投入有限，在此之后，平台对于一些重点影片合作已上升到千万级投入，并开始考虑“票房分账”，这意味着猫眼已是行业里重要的玩家，未来甚至有参与重新制定规则的可能。
　　猫眼电影的不仅改变着电影传统发行产业链，而且意味着美团内部从战略上对团购业务的超越。当团购成为人们普遍接受的事务，美团开始寻求成为时代的连接者和巨头。 “重要的不是我们现在什么样，将来变成什么样，大家得接受变化是一个常态。”王兴说，由于外部客户需求变化非常快，美团内部也就需要不断地调整。
　　类似的例子还有酒店。年美团的关键词是“猫眼”，年则是“酒店”。美团酒店崛起的速度不亚于电影，进入酒店团购领域短短两年就成为仅次于携程的第二大线上分销商，超过了去哪儿和艺龙。在美团酒店业务版块负责人陈亮看来，美团酒店增长的最大秘诀是从边缘开始切入的“性创新”，而且从定位上来看一开始就切入了携程等公司忽视的低端市场：大多数为同城住宿需求，客单价元以下，而且大部分集中在二三线城市。
　　这也带来了一个问题，型战略的边界在哪里？涵盖各行各业，每一个细分领域都是一个巨大市场，美团不可能全面覆盖。“一个公司不能把所有的细分都做到，肯定是有所为有所不为。”王兴表示，美团会集中精力把的高频品类做好，其他细分领域或者通过合作的方式，或者不管是业务层面还是资本层面的合作都有可能。
　　“如果拿武器来比较的话，美团像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情。”一位著名投资人如此评价美团，“当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。
　　猫眼电影的不仅改变着电影传统发行产业链，而且意味着美团内部从战略上对团购业务的超越。当团购成为人们普遍接受的事务，美团开始寻求成为时代的连接者和巨头。 “重要的不是我们现在什么样，将来变成什么样，大家得接受变化是一个常态。”王兴说，由于外部客户需求变化非常快，美团内部也就需要不断地调整。
　　类似的例子还有酒店。年美团的关键词是“猫眼”，年则是“酒店”。美团酒店崛起的速度不亚于电影，进入酒店团购领域短短两年就成为仅次于携程的第二大线上分销商，超过了去哪儿和艺龙。在美团酒店业务版块负责人陈亮看来，美团酒店增长的最大秘诀是从边缘开始切入的“性创新”，而且从定位上来看一开始就切入了携程等公司忽视的低端市场：大多数为同城住宿需求，客单价元以下，而且大部分集中在二三线城市。
　　这也带来了一个问题，型战略的边界在哪里？涵盖各行各业，每一个细分领域都是一个巨大市场，美团不可能全面覆盖。“一个公司不能把所有的细分都做到，肯定是有所为有所不为。”王兴表示，美团会集中精力把的高频品类做好，其他细分领域或者通过合作的方式，或者不管是业务层面还是资本层面的合作都有可能。
　　“如果拿武器来比较的话，美团像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情。”一位著名投资人如此评价美团，“当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。
　　型战略给美团带来了两个变化，其一就是让美团面临着比以往范围更大、烈度更高的竞争，对手不仅包括垂直细分领域的新兴企业，甚至是等互联网巨头，以及传统行业的把持者们。这让本来就低调的王兴，只能尽量放低身段。
　　如前文所述，猫眼电影引发关注后，王兴深刻察觉到了这一点。虽然借《心花放》创造了行业内的一个奇迹，但美团却难以心花怒放。徐梧接到了不下十个电话，都来自电影圈的朋友，开头的第一句话通常是，“为了研究你们的合作，我这个国庆都没有过好。”第二句就是，“你们胆子太大了”。
　　徐梧认为这正是猫眼电影未来的最大挑战。“现在很多行业都把互联网形容成洪水猛兽一样去传统行业，传统行业里面的人对互联网抱有一种和的心态。”猫眼电影本身不生产电影，线下也不参与放映，这意味着无论是上游的制作还是下游的发行都需要跟传统行业合作。
　　在电影和酒店等垂直领域，之所以美团利用规模优势迅速打开了局面，因为首先无论是电影还是酒店，一线城市扩张早已饱和，院线和经济型酒店的主要增长点都来自二三线城市。其次电影和酒店化水平很高，被互联网渗透起来就很快。但当美团进入一个新的垂直领域，比如外卖，遇到的挑战就比原来大得多，因为对手已变得更加聪明了。
　　“饿了么”是由两个“后”的年轻人在大学校园创立的外卖品牌，经过四年发展，“饿了么”现在已经成为外卖市场的第一名，日均订单超过万。美团则是后入者，紧随其后，两家在市场上的“厮杀”异常激烈，甚至前段时间一度有“饿了么”跟“美团”的外卖员工打架的新闻。
　　在“饿了么”上海总部，最明显感受到的是“生长”下的扩张冲动。“饿了么”最近刚刚在上海中环租下的一层平米的办公室已经明显不够用，其全国员工数也超过了人，其中超过一半是线下销售和配送团队。“我们今年上半年增速超过了十倍，进入城市从个到接近个。”康嘉承认，这些战略部分来自于学习美团，但是，“我们年轻，我们才第一次创业就取得了不错的。”康嘉说。饿了么已经接受了大众点评等投资商的万美元投资，后者正是美团的竞争对手。
　　康嘉从美团身上学习到了“扩张”和“农村包围城市”的重要性。他认为美团的问题是，太迷恋之前的成功经验，“美团外卖还是从二三线和低端开始做起，他们还在高校的学生市场这块使劲砸钱，我们已经进入了外卖的整个链条，包括利润更高的中高端餐饮和自建配送团队。”
　　这也是对美团的质疑——进入多个垂直领域，但与专注某一个领域的创业者相比，美团做得大而全，专业度不够，尤其是一旦进入细分品类多了以后，各个板块之间的相关性很弱，互相之间的率不强，这对于美团的“型战略”是一个巨大的挑战。“从团购到外卖是完全不同的领域，包括价值结构和成本结构都不一样，我觉得美团进入外卖这一块，逻辑是不清晰的。”康嘉评价道。
　　不过，王兴并不这么看。他表示，美团要推动的是整个服务业电商大的进程，让线下商户的在线比例提升，“包括我们现在做外卖，也跟这个有关系，就是要满足用户更综合的需求。”王兴说，美团从去年年底开始做外卖，不到一年时间在市场上已是第一阵营，外卖日订单已突破万单，很快就会成为市场第一名。
　　“不管传统商业还是电商，其实一直有两个核心价值，一个是性价比，便宜，另外一个是便利性。”干嘉伟认为，在猫眼之前，美团主打的是“性价比”，而从猫眼开始，美团考虑的重点是如何满足“便利性”。“美团外卖”的开拓主要意味着一个大的应用场景的变化——从到店消费，到“上门服务”，美团在逐渐将非标准化的线下消费场景一一在线化。
　　从这个角度看，再也不能简单把美团看作一个团购网站。王兴总结，电商时代的关键词是信息流、资金流和物流，而在电商时代，关键词则转换成为信息流、资金流与人流。“人流”是电商时代的最大“变量”，“传统电商是你网上看了，付了钱，下了订单然后等他送货上门，而现在要么到店消费，要么上门服务。所以这就需要很强的地域性，本地服务才能做到。”王兴说。
　　王兴回去就查了一下企业到底能扩张到多大。“全世界最大的应该是沃尔玛，大概是万的量级，小一点的万人，大概、华为这个量级。然后万人的规模，就是前几年的，现在它们已经到了三四万人。”这对王兴的是，“管理多少规模的团队仅是一段时间的问题，并非不可以解决。”
　　美团上海的办公室大大小小有十几个，但风格都很一致：简陋的桌椅，到处都是“作战图”，不断更新的销售团队的业绩指标。在前台的显眼处还悬挂着两个团队的照片：一个用红色标明“本周业绩最强团队”，一个则用黑色突出“本周最团队”。一踏进这样的办公室，不由得感觉到了作战的紧张气氛，尤其是一抬头就能看到墙上的：上海“新四军”军团。 “上海现在的士气空前高涨，我们和大众点评的市场份额在逐步接近。”上海大区城市经理殷志华，一年多前从华东大区调任上海大区城市经理，在他上任之前，上海几乎是大众点评的天下：大众点评在上海的市场份额接近，而美团一度在以下徘徊。殷志华说，现在这种情况在逆转。
　　战场是从边缘开始打响的。殷志华深知点评在上海、尤其市区根基很深，于是他复制了美团“从农村包围城市”的经验，选择从上海郊区突破。“我们拿下了松江、闵行等郊区以后，商家开始重视我们，因为对于一个品牌来说，迟早有一天要开到郊区去，这时候我们就有了足够的优势。”殷志华说。
　　陆勇杰是上海大区一名普通的销售，他亲身经历了上海大区从逆境开始反弹的这一年。“从逆境开始赶超才有成就感。”他告诉《中国企业家》，“点评在上海养尊处优，他们不会跑到闵行、松江那么偏远的郊区去吃苦，而美团的人就不怕吃苦。”
　　陆勇杰还讲述了一个美团地推团队流传很广的“励志”故事，“我们的一个销售，在当年‘千团大战’最激烈时，曾经拿下了万达的大单，一个月内完成了万的销售额，一口气在买了好几套房。”陆说，这样的例子在美团为数不少，“由于内部激励到位，美团有一支能打硬仗的队伍。”
　　郊区攻陷战打完以后，美团开始向点评的腹地发起。不久前，美团上海跟著名火锅“小辉哥”独家合作做了一场团购，以元兑换元代金券的方式上线。“小辉哥”是上海最新崛起的深受白领欢迎的火锅品牌，但客单价较高，人均在元左右，美团的团购效果非常好。“小辉哥”品牌总经理告诉《中国企业家》，美团的项目上线以后，创造了目前在线售卖最高的一个纪录，“三天平均每天的售卖量万，三天三百多万，同样也刷新了我们公司的纪录。”表示。
　　在美团签下独家以前，“小辉哥”是点评的大客户，现在小辉哥在美团一个月的售卖量接近万，而这个数字超过了之前美团加点评团购销量的总和。但这并非“小辉哥”跟美团独家合作的主要原因，“我们想明年月份前全国铺开家店，而苏州、无锡这样的二三线城市是重点，但点评在二三线城市的积累就不如美团。”认为，美团的“下沉”战略跟品牌的契合度非常高。
　　从上海站“逆袭”的经历可以看出，“农村包围城市”，对于美团抢夺市场起到了关键作用。根据团的数据，美团在二三线城市的占有率非常高，有些城市占有率甚至超过了。 在看来，美团能够迅速扩大市场份额的重要因素之一，是首席运营官干嘉伟帮助美团打造了一支地推“奇兵”。
　　干嘉伟表示，他加盟后第一件事是梳理组织架构。“打造团队，你要什么不要什么，要想的很清楚，有的动作。”第二件事情就是起草美团的“基本法”，包括制度，大概有十几条，“很重要的部分是我们强调了‘高压线’，哪些行为我们是不能接受的。”
　　在美团内部甚至有一个“委员会”，专门审核“高压线”的情况，干嘉伟、销售副总裁和人力资源副总裁都是这个仲裁委员会的核心。美团也因为了“高压线”的原则一次性开掉了一个城市经理和五名员工。
　　“城市经理大概三百多人，主管应该是有一千多人，这些晋升公告我都要看，我很关注这个人为什么晋升，因为你晋升什么人就是组织内的一个明确信号，这个信号会在组织内循环强化。”干嘉伟告诉《中国企业家》，美团在招聘人才的时候也有一张“美人图”，列出了二十几个问题，从中测量出什么样的人符合美团的价值观。
　　创立四年，美团已在各个环节逐步轨道。“我在公司感触最大的一点，是去年还在抱怨的问题，今年就会发现已经解决了。”作为一线销售，陆勇杰对于美团“不断进化”的能力很认可，“比如去年我觉得公司的客服系统简直太烂了，今年发现，这个问题已经解决了。”陆勇杰说。
　　美团还开发了一套类似于网站的抓取系统，不断地统计各个对手的上单和销售情况，并加以分析利用。而针对于销售开拓，美团开发了一套可以通过地理随时查找新商户信息的“”系统，销售可以随时掌握目标商户的拜访情况。系统、编审系统、上单系统、财务系统、通信系统……随着美团业务的不断扩张，系统为美团扩张带来了效率。
　　符合趋势柔性变化的公司战略、高效的系统、强大的地推团队，构成了美团三个重要的驱动力。而理科出身对数字特别的王兴，每天的工作之一就是巡视它的数字王国：移动端占比多少、活跃度有没有增长、用户对什么品类感兴趣、品类之间有什么关系等。

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